De la vitesse comme fuite, et du trop-ensemble comme foule

Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. On pourrait aussi dire : ensemble on se noie plus efficacement.

Il y a une phrase que l’on cite en séminaire de management, en discours de remise de diplômes, dans les ateliers de cohésion d’équipe où l’on distribue des post-its colorés en attendant que quelque chose se passe : Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. Proverbe africain, dit-on. L’attribution est commode, elle soustrait la formule au débat en lui prêtant une sagesse antérieure à toute contestation possible. Personne ne sait d’où ça vient. Tout le monde sait ce que ça est censé produire : l’adhésion sans friction.

La phrase décrit quelque chose de réel. Un arbitrage ordinaire entre efficacité individuelle et portée collective. Mais elle le décrit en escamotant la question qui compte : vers quoi ? Aller plus loin, ensemble, suppose une direction. Et la direction n’est pas une question d’organisation, c’est une question politique, parfois conflictuelle, rarement soluble en team building.

L’image ne pose pas cette question. Elle en pose une autre.

Tout seul on n’est rien. C’est l’aveu d’une dépendance que plusieurs traditions philosophiques ont formulé avec une certaine brutalité. La pensée ubuntu – umuntu ngumuntu ngabantu, un être humain est un être humain par d’autres êtres humains (Ramose, 1999) – n’est pas une invitation à la fusion collective, c’est un constat anthropologique : l’individu isolé n’est pas libéré, il est amputé. Aristote disait la même chose avec d’autres mots : ce qui vit hors cité est soit une bête soit un dieu. La solitude radicale n’est pas une posture, c’est un appauvrissement qu’on confond parfois avec de l’autonomie.

Mais l’image retourne le couteau.

Ensemble on est trop. Ce trop n’est pas quantitatif. Il ne réclame pas une réduction des effectifs. Il dit autre chose, de plus dense : que l’ensemble peut déborder ce pour quoi il prétendait se former. Que la foule n’est pas la communauté. Que la cohésion peut devenir pression normative, que la solidarité instrumentalisée produit de la conformité avant de produire quoi que ce soit d’autre. Canetti l’avait vu dans Masse et Puissance (1966) : la foule cherche à croître, à s’égaliser – et dans cette égalisation, la pensée singulière est suspendue, pas éliminée, suspendue, ce qui est pire parce que ça ne se voit pas. Moscovici, distinguant foule et groupe, admettait que la frontière est poreuse, que l’un bascule dans l’autre sans signal préalable (1981). Lewin avait insisté plus tôt sur l’écart entre cohésion et performance : on peut être très soudés pour aller dans la mauvaise direction, ou pour ne pas bouger du tout (1951).

Ce que le slogan managérial efface, c’est précisément cet écart. Il présuppose que le nous est fédérateur par nature, que la direction est bonne par convention, que l’organisation règle ce que la politique ne veut pas trancher. C’est une pensée de la logistique qui se déguise en pensée de la solidarité.

Le fond de foule urbaine en noir et blanc, derrière les deux pancartes – les passants sans visages, le mouvement sans destination lisible – n’est ni solidaire ni hostile. Il est indifférent. Ces gens ne vont nulle part ensemble. Ils occupent le même espace au même moment, ce qui n’a jamais suffi à constituer un collectif.

Les deux slogans ne proposent pas de solution. Ils décrivent une impasse et la laissent ouverte. C’est plus honnête que le proverbe.

Références :

• Canetti, E. (1966). Masse et puissance (R. Rovini, trad.). Gallimard.
• Lewin, K. (1951). Field theory in social science: Selected theoretical papers. Harper & Row.
• Moscovici, S. (1981). L’âge des foules : Un traité historique de psychologie des masses. Fayard.
• Ramose, M. B. (1999). African philosophy through ubuntu. Mond Books.