L’éléphant prend rendez-vous

On a longtemps cru que le problème, c’était le silence. On s’est trompé d’éléphant.

Il est là depuis le début. Il occupe le divan avec une placidité de pachyderme, ce qui est, après tout, sa nature. Le thérapeute prend des notes. Les notes ne le concernent pas. Elles concernent, vraisemblablement, l’enfance du patient, ses relations d’attachement, sa difficulté à formuler ses besoins. L’éléphant, lui, n’a pas de difficulté à formuler ses besoins. Il a une difficulté plus profonde, et plus moderne : personne ne le voit.

Ce n’est pas de la cécité. C’est de la compétence.

Ce n’est pas de la lâcheté ordinaire. C’est une réponse rationnelle à un environnement qui sanctionne celui qui tranche. Le terme epistemic cowardice (lâcheté épistémique) désigne précisément ce phénomène dans la littérature en épistémologie des vertus : non pas l’ignorance, non pas l’erreur, mais le refus délibéré de former ou d’exprimer un jugement que l’on est pourtant en mesure de former, par calcul des coûts sociaux (Kidd, 2018 ; Ichikawa, 2024). Ce n’est pas un déficit. C’est une compétence, acquise méthodiquement.

Cathy Moore, dans ses travaux sur la conception pédagogique, distingue ce qu’on ne peut pas faire de ce qu’on ne veut pas faire – une distinction que les organisations passent beaucoup d’énergie à brouiller (Moore, 2017). L’invisibilisation de l’éléphant n’est pas une incapacité perceptive. C’est un apprentissage long, patient, parfaitement intégré. On a appris à ne pas le voir parce que le voir coûte. Señalar el elefante, comme disent les Espagnols avec une franchise que le français institutionnel s’autorise moins, c’est toujours risquer quelque chose.

Ça s’appelle la lâcheté épistémique.

Le terme n’est pas de moi – il appartient à Amartya Sen, qui l’emploie pour désigner le refus délibéré de prendre position afin d’éviter la controverse (Sen, 2009). Ce n’est pas l’ignorance. Ce n’est pas l’erreur. C’est la précision chirurgicale avec laquelle on sait exactement ce qu’on ne dira pas. Le travailleur de trente-cinq ans qui répond « c’est une bonne question » à une question qu’il juge stupide, le comité qui « va voir comment ça évolue » face à un projet qui ne survivra pas à l’hiver – ce ne sont pas des gens qui manquent de pensée. Ce sont des gens qui ont parfaitement compris les règles du jeu, et qui jouent.

L’enfant de quatre ans n’a pas encore appris ces règles. Il regarde le dessin et dit que le dessin est moche. Il entre dans la réunion et dit que la réunion ne sert à rien. Il voit l’éléphant et dit il y a un éléphant. On appellera ça naïveté, manque de filtre, immaturité sociale : tout un vocabulaire du déficit pour désigner ce qui est, en réalité, une capacité non encore érodée : celle de nommer ce qui est là.

Vingt ans de scolarisation et de socialisation professionnelle plus tard, cette capacité a été patiemment taillée, émondée, redirigée. Pas par malveillance, par adaptation. Mead l’avait dit autrement : le soi se construit dans le regard de l’autre, et si le regard de l’autre punit la franchise, le soi apprend à se taire (Mead, 1934). Ce n’est pas de la lâcheté ordinaire. C’est une réponse rationnelle à un environnement qui sanctionne celui qui tranche.

En 2016, Google publie les résultats du Project Aristotle, étude longitudinale portant sur 180 équipes internes. La conclusion désarçonne par sa banalité apparente : le premier facteur discriminant entre les équipes performantes et les autres n’est ni le niveau de compétence individuel, ni les outils, ni les processus – c’est la psychological safety, concept formalisé par Amy Edmondson dès 1999 et défini comme la croyance partagée que l’équipe constitue un espace sûr pour prendre des risques interpersonnels (Edmondson, 1999 ; Rozovsky, 2015). En d’autres termes, les équipes qui fonctionnent sont celles où l’on peut dire qu’il y a un éléphant sans que ça vous coûte votre place dans la pièce.

Ce que Google a mis des millions à démontrer, un enfant de quatre ans le pratique gratuitement.

L’ironie ne devrait pas nous réjouir trop vite. Parce que la psychological safety n’est pas une disposition naturelle que l’organisation n’aurait qu’à laisser s’épanouir, c’est une construction active, fragile, qui suppose que les détenteurs de pouvoir symbolique acceptent de se désarmer les premiers. Or c’est précisément ce que ne font pas, structurellement, la plupart des organisations. On ne reconstruit pas une culture de la franchise en affichant « ici, toutes les idées sont bonnes » sur le tableau de la salle de réunion. On la reconstruit quand le cadre supérieur dit j’avais tort sans que cela déclenche une recomposition des équilibres internes. Quand la réunion peut se terminer sans consensus formalisé. Quand le mauvais projet peut être arrêté au troisième mois et non au dix-huitième, parce que quelqu’un a eu la charge cognitive et le droit institutionnel de dire ça ne marchera pas.

L’éléphant attend toujours. Le thérapeute prend toujours des notes. Le carnet est presque plein.

Ce n’est pas l’éléphant qui a besoin de thérapie.

Références :

• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Ichikawa, J. J. (2024). Epistemic courage. Oxford University Press.
• Kidd, I. J. (2018). Epistemic courage and the harms of epistemic life. Dans H. D. Battaly (dir.), The Routledge handbook of virtue epistemology (pp. 244–255). Routledge.
• Mead, G. H. (1934). Mind, self, and society. University of Chicago Press.